Zo pak je het verbeteren van processen en interne samenwerking professioneel aan in een verbeterproject!

De case: Facilitair dienstverlener GoedGeregeld BV heeft een probleem. De verkoop is de afgelopen tijd zo goed gegaan, dat de afdelingen Operatie en Ondersteuning de grotere hoeveelheid werk niet goed kunnen bijbenen. Facilitair dienstverlener GoedGeregeld BV heeft een probleem. De verkoop is de afgelopen tijd zo goed gegaan, dat de afdelingen Operatie en Ondersteuning de grotere hoeveelheid werk niet goed kunnen bijbenen. Naast dat de werkdruk was verhoogd, spelen oude frustraties over de samenwerking tussen de afdelingen hoog op. Er wordt veel geklaagd over slechte communicatie en de afdelingen verwijten elkaar dat werk onzorgvuldig over de schutting wordt gegooid, wat weer zorgt voor extra werk om dit te corrigeren.

Maar hoe kunnen ze dit slim aanpakken, want het werk moet wel gewoon door kunnen gaan?

In dit artikel behandel ik deze semi-fictieve case dat is gebaseerd op echte situaties waar ik de projectleiding over heb gehad, aangevuld met de leerpunten die daaruit voort kwamen.

Projectmatig werken aan verbetering

Met dit vraagstuk zaten de drie afdelingshoofden van Verkoop, Operatie en Ondersteuning bij elkaar. Ze wilde een project op laten tuigen zodat er op gestructureerde wijze naar oplossingen gevonden konden worden. Om dit ‘verbeterproject’ in te richten, vroegen zij zich af wie het beste de kar kon gaan trekken als projectmanager. Ze waren het er vrij snel over eens dat er een extern objectief persoon voor de rol gevraagd moest worden, in plaats van iemand vanuit de teams zelf. Zij hebben er voor gekozen om mij, Marisja Verweij, als change projectmanager van verbeterprojecten in te zetten als kartrekker en liaison.

Het project zou geslaagd zijn, wanneer de betreffende processen efficiënter ingericht zijn en de samenwerking en communicatie tussen de afdelingen verbeterd. Om dit te bereiken gingen opdrachtgevers akkoord met de volgende uitgangspunten, geïnspireerd door de agile werkmethodes [1];

  1. Multidisciplinair met elkaar werken aan procesverbetering en samenwerking
  2. Niet te lang nadenken over de perfecte oplossing, maar juist in korte cycli ideeën uitwerken en testen
  3. Creatief, transparant en visueel werken om voortgang inzichtelijk te maken en gesprekken te begeleiden
  4. Flexibiliteit in uitvoering van een vooropgezet plan; focus op leren

Projectinrichting met een multidisciplinair team

Samen met de afdelingshoofden ging ik opzoek naar een goede samenstelling van het projectteam. Motivatie, expertise en positie van de teamleden waren belangrijke factoren waar naar gekeken werd. De afdelingshoofden zorgden er vervolgens voor dat de teamleden ook beschikbaar waren om twee uur per week aan het project te kunnen werken, gedurende de komende twee maanden.

We kwamen tot een team van vijf leden in de volgende samenstelling:

1 Projectleider (extern)

1 Senior Accountmanager vanuit Verkoop

1 Werkcoördinator vanuit Operatie

1 Uitvoerder vanuit Operatie

1 Projectassistent vanuit Ondersteuning

Selectie verbeterprojecten

Om visueel te maken waar de knelpunten voor alle afdelingen vandaan kwamen, startte ik met het team door het hele proces van sales tot aan uitvoering te beschrijven en visueel te ordenen op een (online) whiteboard. Al pratende over de knelpunten die ieder tegenkwam, werden de dynamiek, symptomen en oorzaken van de frustraties zichtbaar. Het was voor de afdeling Verkoop leerzaam om echt te zien wat het verregaande negatieve effect is bij de andere afdelingen wanneer er geen goede overdracht plaatsvindt aan het begin van een nieuwe opdracht. Verkoop erkende hun rol daarin en dat dit een probleem was voor de kwaliteit van de dienstverlening in haar totaliteit. Op hun beurt legde de twee teamleden uit Verkoop uit dat zij, in verband met hun targets en focus op de klant, eigenlijk zich niet te veel willen bemoeien met de interne uitvoering. Bij de beschrijving van het proces werd het ook duidelijk dat er geen echt einde of afronding is van een opdracht en dus geen terugkoppeling of feedback moment.

Zo kwamen we samen tot de volgende vraagstukken;

1.   Hoe kunnen we op efficiënte wijze de overdrachtsmomenten goed inrichten tussen de afdelingen?

2.   Hoe kunnen we voor de klant een hogere service en kwaliteit bieden in onze dienstverlening?

3.   Een goede afronding, hoe ronden we projecten goed af zodat we ervan blijven leren?

Korte cycli & visueel werken

Om structuur te geven aan de uitwerking van de vraagstukken, introduceerde ik de ontwerpcyclus zoals weergegeven in de figuur links. Per vraagstuk brainstormde het team over oplossingen en ontwikkelde het team hulpmiddelen en tools die in de praktijk het verschil zouden kunnen gaan maken. Alle ideeën werden met notities toegevoegd aan het proces en de status van de verdere ontwikkeling van nieuwe ideeën werd bijgehouden op online kanban bord. Minder praten, meer ervaren en leren; dat was ons het motto. Op deze praktische manier konden we al vrij snel kleine succesjes vieren door een aantal ‘quick fixes’ in praktijk te brengen.

Om ook dynamiek tussen de afdelingen bespreekbaar te maken, liet ik het team met lego en andere attributen in een face-to-face meeting een eigen opstelling maken van de huidige en gewenste situatie. Ieder visualiseerde zijn of haar persoonlijke visie en presenteerde deze aan de groep. Dit was een krachtig middel om het team bewust te maken van elkaars behoeftes en ideeën en vragen te stellen zonder een goed of fout antwoord. De teamleden kwamen er gedurende deze opdracht erachter dat ze allen de ‘kernwaarden’ Kwaliteit, Samenwerking en Leren belangrijk vonden. Daar zouden ze in de toekomst meer mee willen doen.

Tijdens de afdeling overleggen vroegen de afdelingshoofden de projectteamleden om een update te delen over het project. Dit gaf ruimte voor anderen die niet in het project zaten om kritische vragen te stellen, tips te geven en mee te denken, wat voor het project zeer nuttig was.

Focus op Leren

Gedurende het proces merkten we dat het tweede subproject over kwaliteit en service, eigenlijk integraal meegenomen moest worden, in plaats van dat daar een extra project voor nodig was. Er kwam ook een wens om met elkaar een dagje mee te lopen om elkaars werk en kwaliteiten beter te leren kennen. De afdeling Ondersteuning gaf ook dat zij graag een training projectmanagement wilde volgen om te leren hoe zij een meer sturende rol in konden gaan nemen in het proces. Al doende en lerende bewoog het project mee met de voortschrijdende inzichten en bleven we scherp op wat er nodig was.

Hoe liep het traject af?

Binnen twee maanden waren er voldoende slimme procesverbeteringen ingevoerd waardoor het proces beter doorstroomde. Er bleef een logische wrijving tussen de expertises, maar er was ook meer ruimte voor feedback waardoor de frustraties constructief konden besproken. Ze zijn nog lang niet klaar, maar hebben veel baat gehad bij deze positieve start.

Als Change Projectmanager kan ik ook jouw organisatie helpen om een proces of project te verbeteren in een verbeterproject. Heb je juist een goede interne projectleider gevonden? Als Projectcoach kan ik ook een intern projectteam op weg helpen met hun projectplan en hen coachen op voortgang en samenwerking. Of juist helpen door van afstandje objectief advies en tips te geven over de aanpak en belangrijke keuzes als Succes & Verbeter Adviseur

Lees ook: Checklist voor een goede basis voor een verbeterproject

[1] https://www.scrumcompany.nl/wat-is-agile/