How to take on a business process improvement project; a fresh approach

Prefer to read this in Dutch? Click here

The case: Facility service provider DoneWell Ltd. has a problem. The last couple of months, the departments Operations and Support are having a hard time processing the growth that the Sales department has realised. Besides this issue, old frustrations are back on the rise and people are complaining a lot about poor communication and sloppy work from other departments. This results in rework and miscommunication, which is just adding to the workload and becoming a real issue.

But how can they tackle these issues in a business process improvement project in a way which does not slow the work down even more?

In this article I walk you through an semi-fictional business improvement case, which is based on multiple projects in which I was responsible as project leader. In this article I added the learnings from these projects for you.

Working on business process improvement, project-based

With this question on the table, the heads of Sales, Operation and Support sat together. They wanted to set-up a special project to find solutions and improve collaboration. To shape this project, they also discussed who should be the project leader. They quite quickly agreed that it should be someone who could objectively lead the project, and that it therefore could not be someone from their own departments. They chose me, Marisja Verweij as freelance project manager of improvement and development projects, to be the project leader and liaison.

The project would be a success when the work processes would be more efficient and collaboration and communication between and within departments improved. To accomplish this goal in its context, the three heads approved with the following suggested guidelines, which have been inspired by the agile way of working.

1)     Working in a multidisciplinary project team

2)     Not spending too much time on figuring out the perfect solution, but developing and testing ideas in short cycles to keep moving

3)     Working creatively and transparent to make progress visible

4)     Focus is on learning, so there is a flexibility in execution of a plan when needed

Project set-up with a multidisciplinary team

Together with the department heads I looked for a good composition of the project team. For this, we considered motivation, expertise and position to be important criteria. The department heads made sure that the project members were also available to work in the project for four hours every week, during the coming two months.

We selected the following team members:

1 External Project leader (myself)

1 Senior sales representative from Sales

1 Account manager from Sales

1 Work coordinator from Operations

1 Facility professional from Operations

1 Project assistant from Support

Choosing our approach

In the first project team meeting we discussed the project guidelines and objectives and why everyone was selected. We then started off with describing the business processes, starting with an assignment from sales to execution. We used an online whiteboard to organize all the steps in the business processes and while doing this, we also discussed the bottlenecks with its causes and symptoms. The two people from Sales noticed it was intereseting for them to hear what the effects were of insufficient handoffs from their end to the operations department. The two Sales professionals acknowledged their key role in this, and also added that their targets and client focus does not make them focused on some details. They also invited the other departments to help them improve this. It also became clear that the process lacks a reflection or feedback opportunity between departments (and the client). Therefore, returning issues needed too much time to come to light and fixed.

We came to the following main topics we needed to work on:

1.    More efficient transfers between departments and better communication

2.    Improve quality in our service

3.    Organize learning and ongoing improvement

Working in short improvement cycles

To give structure to the operation of these questions, I introduced the design cycle you see in the figure below.

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

For each topic, the project team brainstormed about solutions and developed tools that would help them implement these. The status of the development of these ideas, was organized on a online kanban board. Less talking, more learning and doing; that was our motto. With this pragmatic mindset we could celebrate small success and results early on in the project.

To address the dynamics between the departments, I made the team members make their own visual constellation of the present and desired situation between the departments. With Lego’s and other objects everyone translated their vision to a constellation and presented it to the group. This was a powerful tool to explore all different paradigms and for getting to know each other a bit better. During this activity, the group found out that they share the same core values; Quality, Collaboration and Learning. They expressed their wish to dive in these core values some more with the whole organization outside of this project.

During the regular department meetings – which were also held in the common meeting room – the department heads asked the project team members to share an update with their colleagues. This gave opportunity for colleagues not involved in the project, to ask questions hear about the progress of the project team.

Flexibility and focus on learning

Geen alternatieve tekst opgegeven voor deze afbeelding

We embraced all ideas and efforts that served the original objectives of the project, whether its results directly or indirectly benifitted in this project. And we were willing to make changes in execution of our strategy. For instance, during the project we found out that it was a better idea to integrate the second topic about quality and service with the first topic about efficiency. Since the approach of both topics would be the same, we could save time by developing ideas that checked both boxes. There were also appointments made to shadow a colleague from another departments, to learn more about each other’s work. And the project assistant from Support mentioned that he would like to do a project management course in order to learn how to take on a more leading role in process quality control and help the Sales department in their work.

How did this improvement project end? 

Within two months there were enough smart solutions implemented that improved the whole process. Of course there was a still natural friction between the different expertise, but there was also more room and opportunity created for conversation and feedback. This resulted that frustrations were overall handled more constructively. The project team and the department heads acknowledged that there still was much more to do, but that they really benefitted from the project and this positive start.

Do you also want to improve your business process? You can ask me as Change Project Management Leader to lead the improvement project. Or let me help you as a Project Coach to guide your team on management of the project and make their efforts more effective and they can make progress more quickly.

Feel free to check out my website and LinkedIn profile for more information. Or contact me straight away, you can call me at +316 233 023 89 or send an e-mail to I am looking forward to hearing for you!

Zo pak je het verbeteren van processen en interne samenwerking professioneel aan in een verbeterproject!

De case: Facilitair dienstverlener GoedGeregeld BV heeft een probleem. De verkoop is de afgelopen tijd zo goed gegaan, dat de afdelingen Operatie en Ondersteuning de grotere hoeveelheid werk niet goed kunnen bijbenen. Facilitair dienstverlener GoedGeregeld BV heeft een probleem. De verkoop is de afgelopen tijd zo goed gegaan, dat de afdelingen Operatie en Ondersteuning de grotere hoeveelheid werk niet goed kunnen bijbenen. Naast dat de werkdruk was verhoogd, spelen oude frustraties over de samenwerking tussen de afdelingen hoog op. Er wordt veel geklaagd over slechte communicatie en de afdelingen verwijten elkaar dat werk onzorgvuldig over de schutting wordt gegooid, wat weer zorgt voor extra werk om dit te corrigeren.

Maar hoe kunnen ze dit slim aanpakken, want het werk moet wel gewoon door kunnen gaan?

In dit artikel wordt een semi-fictieve case behandeld dat is gebaseerd op echte situaties waar ik de projectleider van was, aangevuld met de leerpunten die daaruit voort kwamen.

Projectmatig werken aan verbetering

Met dit vraagstuk zaten de drie afdelingshoofden van Verkoop, Operatie en Ondersteuning bij elkaar. Ze wilde een project op laten tuigen zodat er op gestructureerde wijze naar oplossingen gevonden konden worden. Om dit ‘verbeterproject’ in te richten, vroegen zij zich af wie het beste de kar kon gaan trekken als projectmanager. Ze waren het er vrij snel over eens dat er een extern objectief persoon voor de rol gevraagd moest worden, in plaats van iemand vanuit de teams zelf. Zij hebben er voor gekozen om mij, Marisja Verweij, als change projectmanager van verbeterprojecten in te zetten als kartrekker en liaison.

Het project zou geslaagd zijn, wanneer de betreffende processen efficiënter ingericht zijn en de samenwerking en communicatie tussen de afdelingen verbeterd. Om dit te bereiken gingen opdrachtgevers akkoord met de volgende uitgangspunten, geïnspireerd door de agile werkmethodes [1];

  1. Multidisciplinair met elkaar werken aan procesverbetering en samenwerking
  2. Niet te lang nadenken over de perfecte oplossing, maar juist in korte cycli ideeën uitwerken en testen
  3. Creatief, transparant en visueel werken om voortgang inzichtelijk te maken en gesprekken te begeleiden
  4. Flexibiliteit in uitvoering van een vooropgezet plan; focus op leren

Projectinrichting met een multidisciplinair team

Samen met de afdelingshoofden gingen we opzoek naar een goede samenstelling van het projectteam. Motivatie, expertise en positie van de teamleden waren belangrijke factoren waar naar gekeken werd. De afdelingshoofden zorgden er vervolgens voor dat de teamleden ook beschikbaar waren om twee uur per week aan het project te kunnen werken, gedurende de komende twee maanden.

We kwamen tot een team van vijf leden in de volgende samenstelling:

1 Projectleider (extern)

1 Senior Accountmanager vanuit Verkoop

1 Werkcoördinator vanuit Operatie

1 Uitvoerder vanuit Operatie

1 Projectassistent vanuit Ondersteuning

Selectie verbeterprojecten

Om visueel te maken waar de knelpunten voor alle afdelingen vandaan kwamen, startten we met het team door het hele proces van sales tot aan uitvoering te beschrijven en visueel te ordenen op een (online) whiteboard. Al pratende over de knelpunten die ieder tegenkwam, werden de dynamiek, symptomen en oorzaken van de frustraties zichtbaar. Het was voor de afdeling Verkoop leerzaam om echt te zien wat het verregaande negatieve effect is bij Operatie en Ondersteuning wanneer er geen goede overdracht plaatsvindt aan het begin van een nieuwe opdracht. Op hun beurt legde de twee Verkoop teamleden uit dat zij, in verband met hun targets en focus op de klant, eigenlijk ook onvoldoende zicht hebben op de uitvoering terwijl zij de kwaliteit hier wel belangrijk vinden. Operatie en Ondersteuning zijn op een dag veel bezig met het blussen van brandjes en ad-hoc vragen, terwijl zij zich ook meer op kwaliteit willen richten.
Gezamenlijk erkende iedereen dat er geen echt einde of evaluatie moment is van een opdracht waarop feedback besproken kan worden, waardoor deze problemen zo lang hebben kunnen blijven liggen.

Zo kwamen we samen tot de volgende vraagstukken;

1.   Hoe kunnen we op efficiënte wijze de overdrachtsmomenten goed inrichten tussen de afdelingen?

2.   Hoe kunnen we voor de klant een hogere service en kwaliteit bieden in onze dienstverlening?

3.   Een goede afronding, hoe ronden we projecten goed af zodat we ervan blijven leren en verbeteren?

Korte cycli & visueel werken

Om structuur te geven aan de uitwerking van de vraagstukken, werd de ontwerpcyclus geintroduceerd (zie figuur links). Per vraagstuk brainstormde het team over oplossingen en ontwikkelde het team hulpmiddelen en tools die in de praktijk het verschil zouden kunnen gaan maken. Zoals op de manier waarop Verkoop het beste de benodigde input aan Operatie en Ondersteuning kan geven, voor een goede start van een opdracht. Alle ideeën werden met notities toegevoegd aan het proces en de status van de verdere ontwikkeling van nieuwe ideeën werd bijgehouden op online kanban bord. Minder praten, meer proberen en leren: op deze praktische manier konden we al vrij snel kleine succesjes vieren door een aantal ‘quick fixes’ in praktijk te brengen.

Gezamelijke visie en waarden

Om ook dynamiek tussen de afdelingen bespreekbaar te maken, deden we een oefening waarin het team met lego en andere attributen een eigen opstelling maakten van de huidige en gewenste situatie. Ieder visualiseerde zijn of haar persoonlijke visie en presenteerde deze aan de groep. Dit was een krachtig middel om het team bewust te maken van elkaars behoeftes en ideeën en vragen te stellen zonder een goed of fout antwoord. De teamleden kwamen er gedurende deze opdracht erachter dat ze allen de ‘kernwaarden’ Kwaliteit, Samenwerking en Leren belangrijk vonden. Daar zouden ze in de toekomst meer mee willen doen.

Delen & leren in eigen teams

Tijdens de afdeling overleggen vroegen de afdelingshoofden de projectteamleden om een update te delen over het project. Dit gaf ruimte voor anderen die niet in het project zaten om kritische vragen te stellen, tips te geven en mee te denken, wat voor het project zeer nuttig was.

En daarnaast..

  • Na overleg met de afdelingshoofden werden er voor het komende jaar met alle teams sessies gepland om de kwaliteit continue (en interdisciplinair) te blijven bespreken en verbeteren.
  • Er kwam ook een wens om met elkaar een dagje mee te lopen om elkaars werk en kwaliteiten beter te leren kennen.
  • De afdeling Ondersteuning gaf ook dat zij graag een training projectmanagement wilde volgen om te leren hoe zij een meer sturende rol in konden gaan nemen in het proces. Al doende en lerende bewoog het project mee met de voortschrijdende inzichten en bleven we scherp op wat er nodig was.

Hoe liep het traject af?

Binnen twee maanden waren er voldoende slimme procesverbeteringen ingevoerd waardoor het proces beter doorstroomde. Er bleef een logische wrijving tussen de expertises, maar er was ook meer ruimte voor feedback waardoor de frustraties constructief konden besproken. Ze zijn nog lang niet klaar, maar door deze positieve start is er een goede basis gelegd waarop de teams op voort kunnen bouwen.

Als Change Projectmanager kan ik ook jouw organisatie helpen om een proces of project te verbeteren in een verbeterproject. Heb je juist een goede interne projectleider gevonden? Als Projectcoach kan ik ook een intern projectteam op weg helpen met hun projectplan en hen coachen op voortgang en samenwerking. Of juist helpen door van afstandje objectief advies en tips te geven over de aanpak en belangrijke keuzes als Succes & Verbeter Adviseur

Lees ook: Checklist voor een goede basis voor een verbeterproject


Checklist voor een goede basis van een verbeterproject

Source: Doghouse Diaries

Hoe maak je jouw idee voor verbetering tot een succes? Aan de hand van deze korte checklist loop ik je graag langs een aantal belangrijke vragen en keuzes die je verbeterproject een goede basis geven.


1) Hoe haalbaar is je idee?

Wanneer je een idee hebt over hoe iets verbeterd kan worden, vraag jezelf dan eerst af of de stap tussen de huidige situatie en de gewenste situatie niet te groot is. Soms is het slim om eerst de basis beter op orde te krijgen of te werken met tussenstappen zodat de sprong niet te groot is voor de mensen die het moeten verwerken.

Soms hoopt men door middel van de implementatie van een nieuwe werkwijze of organisatieconcept (agile, zelfsturing) de huidige problemen te kunnen ontstijgen. Nu kan dat zeker het geval zijn, maar het is goed erbij stil te staan of daarmee misschien wordt gezegd dat er liever nieuwe ideeën worden bedacht dan dat er complexe problemen worden oplost. Nieuw is niet altijd beter.

2) Is de opdracht duidelijk?

Voordat je zelf of anderen aan de slag gaan, zorg ervoor dat de opdracht duidelijk is en komt van iemand met mandaat. Het mandaat helpt de uitvoerders om echt aan de slag te kunnen gaan en anderen te kunnen betrekken. Duidelijkheid is belangrijk zodat je zelf en anderen vervolgens niet alle kanten op schieten, maar met focus aan de slag kunnen. Wat is de gewenste (richting van de) oplossing, welke grenzen/beperkingen zijn er, zijn er risico’s waar we rekening mee moeten houden, wat zijn belangrijke randvoorwaarden? Welke visie ligt er achter de verbeterwens; heeft het project een enkelvoudig doel, of is het onderdeel van een groter traject waar dit een tussenstap van is? Voor de ene persoon is een complex idee motiverend, de praktische denker kan daarentegen juist niet uit de voeten met een te vage opdracht. Het is voor beide types goed om als opdrachtgever helder te zijn in je bedoeling.

Helderheid kan overigens ook betekenen dat je sommige zaken nog niet kan overzien of bepaalde vraagstukken als onderdeel van het project uitgezocht moeten worden, maar daar kun je ook duidelijk in zijn.

3) Welke keuzes maak je voor de inrichting van het projectteam?

In de praktijk worden projectteams vaak geselecteerd op basis van formele of informele positie, rol, expertise, beschikbaarheid en motivatie. Probeer daarbij een goede afweging te maken van de personen die je echt volledig in het projectteam nodig hebt, en wie vanwege hun specialisme of beschikbaarheid alleen op bepaalde onderdelen betrokken hoeven te worden. Projectteams moeten voortgang kunnen maken, dus probeer dit kernteam niet te log te maken.

Kijk ook goed naar je keuze voor een projectleider van je verbeterproject. Kun je een intern persoon vrijmaken die goed verbindingen kan leggen en het proces kan vormgeven, dan heeft dat de vaak de voorkeur. Het is ook mogelijk – en het overwegen waard – om een externe adviseur of begeleider in te zetten precies zoals je dat nodig acht. Dat heeft als voordeel dat jouw medewerkers worden ontlast van coördinatie taken, het project professioneler wordt aangepakt en er vrijer gespard kan worden.

Drie ideeën
Je kunt een Change Projectmanager aanstellen die met met focus, externe ervaring en een objectieve blik het project stuurt, de randvoorwaarden (tijd, geld) bewaakt en al doende verassende ideeën en nieuwe invalshoeken toevoegt.

Een minder intensieve optie is dat je een interne projectmanager laat coachen door een ervaren Projectcoach. Deze persoon staat verder van de inhoud af maar geeft adviezen en coacht op het proces, samenwerking, projectinrichting stakeholdermanagement. Zo worden de interne experts ook geholpen omdat het proces wordt begeleidt en zij zich kunnen focussen op de inhoud. Dit kan al vanaf 1 uur per week.

Een derde optie is het inschakelen van Succes en Verbeteradviseur om een objectief advies te ontvangen over de haalbaarheid en adviezen waar de opdrachtgever en het projectteam mee aan de slag kan. Dat kan vooraf aan de start, als interventie wanneer een project dreigt vast te lopen of achteraf ter evaluatie of input voor doorontwikkeling.

Meer weten? In een verbeterproject kan ik het gehele project coördineren als Change Projectmanager, een intern projectteam als Projectcoach. Of schakel mij in als Succes & Verbeter Adviseur om objectief een advies uit te brengen over bijvoorbeeld de aanpak en tips voor het aanpakken van de verbetering. Zie LinkedIn voor mijn volledige CV, of neem neem contact op.