Welke soorten projectmanagement zijn er?
Bouwprojecten, veranderprojecten, innovatie projecten, IT en migratie projecten, HR projecten.. En misschien kun je er zelf nog wel meer verzinnen. In elk type project kenmerkt zich naast de context of inhoud ook in de veel gebruikte projectmanagement methodologiën (bijv. Prince2, Agile, Scrum, Waterfall).
Verander of ‘change’ projectmanagement heeft, zoals de naam al zegt, een hogere vraag naar verandermanagement expertise en komen voort uit een transformatie, verander of verbeterstrategie. Meer over de verschillen, bekijk eens deze video:
Als je een verandering behandelt puur behandelt als een project om bepaalde outputs op te leveren, is er een grote kans dat je onvoldoende aandacht besteed aan uiteindelijke adoptie. En is er dus een grote kans dat je project uiteindelijk faalt.
In verandermanagement is het proces het resultaat
Bij het implementeren van een transformatie, verander of verbeterstrategie zul je je aandacht dus moeten verdelen tussen het uitwerken van toekomstige processen en inrichting (bijvoorbeeld volgens een projectmanagement methodologie) en adoptie door het managen van gedragsprocessen en stakeholders. Het proces zelf is een essentieel onderdeel van de transformatie, niet alleen de weg tot output productie zoals bij projectmanagement.
Verander en projectmanagement zijn dus heel nauw met elkaar verbonden. Inzicht in hoe stakeholders betrokken zijn geweest bij het proces, hoe ze dit hebben ervaren en mee hebben kunnen delen in tussentijdse successen, zal de toon zetten voor de transformatie later op eigen benen zal staan. Naast de technische kant van de verandering zal er dus ook aandacht moeten zijn voor de menskant van verandering als kritische succesfactor. Niet als een aparte veranderings- of communicatiestrategie om mensen mee te krijgen, maar door de ontwikkeling van gewenst toekomstig gedrag juist te verweven met de ontwikkelingstrategie van de techinsche inrichting.
Een voorbeeld. De afdelingen x en z moeten beter ingericht worden om beter samen te werken en bepaalde vragen beter aan te kunnen pakken. Op dit moment is het proces niet echt georganiseerd, zijn er onderlinge frustraties tussen de teams en mist de organisatie kansen voor efficiency. Het traject bestaat uit de volgende onderdelen: 1) Er moeten nieuwe processen worden ontworpen. 2) Er moet aansluiting komen tussen de technische systemen van afdeling x en z. 3) Taken en verantwoordelijkheden moeten aangepast worden zodat deze aansluiten op de nieuwe situatie. Als we kijken naar de menskant, is het volgende nodig in termen van gedrag:
- Een nieuw vertrouwen in elkaar.
- Betere communicatie door kennis te delen die buiten de eigen afdeling ligt.
- In de toekomst beter samenwerken om de werkwijze te blijven verbeteren.
Voorbeeld aanpak. Het is belangrijk om in het traject te sturen op het (snel) opbouwen van groepssuccessen. Doordat men al gedurende het traject positieve ervaringen opdoet en ‘bewijs’ wordt geleverd dat verbetering mogelijk is, vormt zich langzaam een sterke basis voor het traject. Ik zoek daarom in het begin naar kansen om te werken aan de gedragsdoelstellingen door oude pijnpunten naar boven te halen, bespreekbaar te maken en de teams te helpen oplossingen voor te vinden. Om weer terug te gaan naar het voorbeeld; team x verwijt team z van een starre houding en gebrek aan flexibiliteit in de samenwerking. Team z zou niet proactief meedenken over oplossingen en veel tegenwerken. Team z heeft echter eigen redenen waarom zij niet altijd gemakkelijk met team x meegaan.
In het (1) procesontwerp gaan we eerst de huidige processen van de twee teams en de logica erachter uitleggen (die ook het gedrag en de frustraties verklaren). Met dit betere begrip van de verschillende werelden, is beter en makkelijker om samen ideeën te genereren voor de nieuwe situatie die ook nog interdisciplinair haalbaar zijn. Inzichten, verklaringen of aha! momenten die tijdens dit proces naar boven komen en een (kleine) doorbraak zijn in de ontwikkeling van onderling vertrouwen, communicatie en samenwerking zijn goed om uit te lichten zodat iedereen zich daar bewust van wordt en stil bij staat. Als dit goed gaat, kweek je zaadjes en bewijs je dat verandering mogelijk is en ook heel positief kan uitpakken voor iedereen.
‘Starts take place on a schedule as a result of decisions…
Beginnings on the other hand are the final phase of this organic process that we call “transition,” and their timing is not set by the dates written on the implementation schedule. Beginnings follow the timing of the mind and heart.’
Bridges, 2009
Resultaten bewijzen zichzelf tijdens het traject
Het behalen van dit eerste succes is ook altijd het moeilijkste om te doen. Je moet de weg blijven vinden tussen oude frustraties en verjaarde argumenten, daar adequaat en consistent op reageren maar ook leren van lessen uit het verleden en wijsheid vinden tussen de regels door. Maar, eenmaal op gang zul je zien dat het veel fijner is om al tijdens het traject de resultaten te zien in plaats van dat deze na implementatie nog volledig van de grond moeten komen. Van een projectmanager vraagt dit inhoudelijke business expertise om teams te kunnen begeleiden in discussies maar vooral sterk transformatief leiderschap, stakeholdermanagement skills en creativiteit om een weg te vinden tussen alle belangen en gedragingen naar het gewenste resultaat. Het is een voortdurende zoektocht naar de weg vooruit. Het vraagt skills om persoonlijke frustraties en professionele belangen van elkaar te scheiden en te beoordelen, net als conflicterende operationele en strategische belangen tegen elkaar af te wegen en prioriteren. Het is dus niet vreemd dat je een externe change projectmanager inschakelt die dit proces objectief met je kan doorlopen! Meer weten? Lees verder over Change Projectmanager