De case: Facilitair dienstverlener GoedGeregeld BV heeft een probleem. De verkoop is de afgelopen tijd zo goed gegaan, dat de afdelingen Operatie en Ondersteuning de grotere hoeveelheid werk niet goed kunnen bijbenen. Facilitair dienstverlener GoedGeregeld BV heeft een probleem. De verkoop is de afgelopen tijd zo goed gegaan, dat de afdelingen Operatie en Ondersteuning de grotere hoeveelheid werk niet goed kunnen bijbenen. Naast dat de werkdruk was verhoogd, spelen oude frustraties over de samenwerking tussen de afdelingen hoog op. Er wordt veel geklaagd over slechte communicatie en de afdelingen verwijten elkaar dat werk onzorgvuldig over de schutting wordt gegooid, wat weer zorgt voor extra werk om dit te corrigeren.
Maar hoe kunnen ze dit slim aanpakken, want het werk moet wel gewoon door kunnen gaan?
In dit artikel wordt een semi-fictieve case behandeld dat is gebaseerd op echte situaties waar ik de projectleider van was, aangevuld met de leerpunten die daaruit voort kwamen.
Projectmatig werken aan verbetering
Met dit vraagstuk zaten de drie afdelingshoofden van Verkoop, Operatie en Ondersteuning bij elkaar. Ze wilde een project op laten tuigen zodat er op gestructureerde wijze naar oplossingen gevonden konden worden. Om dit ‘verbeterproject’ in te richten, vroegen zij zich af wie het beste de kar kon gaan trekken als projectmanager. Ze waren het er vrij snel over eens dat er een extern objectief persoon voor de rol gevraagd moest worden, in plaats van iemand vanuit de teams zelf. Zij hebben er voor gekozen om mij, Marisja Verweij, als change projectmanager van verbeterprojecten in te zetten als kartrekker en liaison.
Het project zou geslaagd zijn, wanneer de betreffende processen efficiënter ingericht zijn en de samenwerking en communicatie tussen de afdelingen verbeterd. Om dit te bereiken gingen opdrachtgevers akkoord met de volgende uitgangspunten, geïnspireerd door de agile werkmethodes [1];
- Multidisciplinair met elkaar werken aan procesverbetering en samenwerking
- Niet te lang nadenken over de perfecte oplossing, maar juist in korte cycli ideeën uitwerken en testen
- Creatief, transparant en visueel werken om voortgang inzichtelijk te maken en gesprekken te begeleiden
- Flexibiliteit in uitvoering van een vooropgezet plan; focus op leren
Projectinrichting met een multidisciplinair team
Samen met de afdelingshoofden gingen we opzoek naar een goede samenstelling van het projectteam. Motivatie, expertise en positie van de teamleden waren belangrijke factoren waar naar gekeken werd. De afdelingshoofden zorgden er vervolgens voor dat de teamleden ook beschikbaar waren om twee uur per week aan het project te kunnen werken, gedurende de komende twee maanden.
We kwamen tot een team van vijf leden in de volgende samenstelling:
1 Projectleider (extern)
1 Senior Accountmanager vanuit Verkoop
1 Werkcoördinator vanuit Operatie
1 Uitvoerder vanuit Operatie
1 Projectassistent vanuit Ondersteuning
Selectie verbeterprojecten
Om visueel te maken waar de knelpunten voor alle afdelingen vandaan kwamen, startten we met het team door het hele proces van sales tot aan uitvoering te beschrijven en visueel te ordenen op een (online) whiteboard. Al pratende over de knelpunten die ieder tegenkwam, werden de dynamiek, symptomen en oorzaken van de frustraties zichtbaar. Het was voor de afdeling Verkoop leerzaam om echt te zien wat het verregaande negatieve effect is bij Operatie en Ondersteuning wanneer er geen goede overdracht plaatsvindt aan het begin van een nieuwe opdracht. Op hun beurt legde de twee Verkoop teamleden uit dat zij, in verband met hun targets en focus op de klant, eigenlijk ook onvoldoende zicht hebben op de uitvoering terwijl zij de kwaliteit hier wel belangrijk vinden. Operatie en Ondersteuning zijn op een dag veel bezig met het blussen van brandjes en ad-hoc vragen, terwijl zij zich ook meer op kwaliteit willen richten.
Gezamenlijk erkende iedereen dat er geen echt einde of evaluatie moment is van een opdracht waarop feedback besproken kan worden, waardoor deze problemen zo lang hebben kunnen blijven liggen.
Zo kwamen we samen tot de volgende vraagstukken;
1. Hoe kunnen we op efficiënte wijze de overdrachtsmomenten goed inrichten tussen de afdelingen?
2. Hoe kunnen we voor de klant een hogere service en kwaliteit bieden in onze dienstverlening?
3. Een goede afronding, hoe ronden we projecten goed af zodat we ervan blijven leren en verbeteren?
Korte cycli & visueel werken
Om structuur te geven aan de uitwerking van de vraagstukken, werd de ontwerpcyclus geintroduceerd (zie figuur links). Per vraagstuk brainstormde het team over oplossingen en ontwikkelde het team hulpmiddelen en tools die in de praktijk het verschil zouden kunnen gaan maken. Zoals op de manier waarop Verkoop het beste de benodigde input aan Operatie en Ondersteuning kan geven, voor een goede start van een opdracht. Alle ideeën werden met notities toegevoegd aan het proces en de status van de verdere ontwikkeling van nieuwe ideeën werd bijgehouden op online kanban bord. Minder praten, meer proberen en leren: op deze praktische manier konden we al vrij snel kleine succesjes vieren door een aantal ‘quick fixes’ in praktijk te brengen.
Gezamelijke visie en waarden
Om ook dynamiek tussen de afdelingen bespreekbaar te maken, deden we een oefening waarin het team met lego en andere attributen een eigen opstelling maakten van de huidige en gewenste situatie. Ieder visualiseerde zijn of haar persoonlijke visie en presenteerde deze aan de groep. Dit was een krachtig middel om het team bewust te maken van elkaars behoeftes en ideeën en vragen te stellen zonder een goed of fout antwoord. De teamleden kwamen er gedurende deze opdracht erachter dat ze allen de ‘kernwaarden’ Kwaliteit, Samenwerking en Leren belangrijk vonden. Daar zouden ze in de toekomst meer mee willen doen.
Delen & leren in eigen teams
Tijdens de afdeling overleggen vroegen de afdelingshoofden de projectteamleden om een update te delen over het project. Dit gaf ruimte voor anderen die niet in het project zaten om kritische vragen te stellen, tips te geven en mee te denken, wat voor het project zeer nuttig was.
En daarnaast..
- Na overleg met de afdelingshoofden werden er voor het komende jaar met alle teams sessies gepland om de kwaliteit continue (en interdisciplinair) te blijven bespreken en verbeteren.
- Er kwam ook een wens om met elkaar een dagje mee te lopen om elkaars werk en kwaliteiten beter te leren kennen.
- De afdeling Ondersteuning gaf ook dat zij graag een training projectmanagement wilde volgen om te leren hoe zij een meer sturende rol in konden gaan nemen in het proces. Al doende en lerende bewoog het project mee met de voortschrijdende inzichten en bleven we scherp op wat er nodig was.
Hoe liep het traject af?
Binnen twee maanden waren er voldoende slimme procesverbeteringen ingevoerd waardoor het proces beter doorstroomde. Er bleef een logische wrijving tussen de expertises, maar er was ook meer ruimte voor feedback waardoor de frustraties constructief konden besproken. Ze zijn nog lang niet klaar, maar door deze positieve start is er een goede basis gelegd waarop de teams op voort kunnen bouwen.